Toksyczny szef, mentor, nauczyciel, guru i rodzic

Transkrypcja tekstu:

„Ja jestem toksyczny”? – wykrzykuje szef działu do swojego podwładnego Arka. „Panu Panie Areczku, to się robić nie chce i najlepiej byś Pan całe życie kombinował. Pan się lepiej za robotę weźmie, bo mi premie obetną, zamiast mi tu wyjeżdżać z jakimś pierdopsychololo!” Schemat relacji szefa z przykładowym panem Areczkiem lata już po internetach jako mem od tak długiego czasu, że wydaje się że nasza wrażliwość w tym względzie została przytępiona. Uznajemy więc, że szef czy szefowa spod znaku „panie Areczku” czy „pani Grażynko” to po prostu stały element gry zwanej pracą zawodową, który i owszem zapewnia tejże pracy nieco kolorytu, dostarcza nowych wyzwań i produkuje właśnie memy, ale jest po prostu nieodzowny gdziekolwiek byśmy się nie zatrudnili. W sumie pracując z ludźmi spotykałem ten schemat tak często, że sam już nie wiem, czy aby na pewno warto wyciągać go na światło dzienne z tła naszej codzienności. Jednak tego dylematu zdają się nie mieć autorzy oraz badacze zajmujący się relacjami w sytuacyjnych kontekstach rzeczywistości zawodowej, skoro co raz w ich pracach pojawia się magiczne zaklęcie „toxic management”. Gdybyśmy mieli zdefiniować to, co oznacza, to najkrócej było by powiedzieć, że są to takie sytuacje, w których zachowanie naszego przełożonego czy przełożonej, zamiast wzmacniać naszą motywację do pracy i dodawać nam energii powoduje dokładnie odwrotny efekt. Odbiera nam energię i osłabia zapał. Do tej zaś lapidarnej definicji dodałbym jeszcze jeden element, który można by nazwać rodzajem dominującej obojętności, w której szef czy szefowa, czyniąc to co czynią, jednocześnie konsekwencje toksyczne mają kompletnie gdzieś. Niezależnie od tego czy są ich świadomi czy też nie, bo w tym drugim wypadku, kiedy je się im uświadomi niespecjalnie wydają się być tym faktem przejęci. Tymczasem coraz częściej przebąkuje się, że wśród powodów porzucenia pracy szczególnie w najmłodszym pokoleniu – tym, które na rynku pracy dopiero sobie zagrzewa miejsce – to właśnie toxic menagement szybko wspina się na podium podstawowych przyczyn tego zjawiska. Toksyczny styl zarządzania zamienia współpracę w rywalizację, każe zakasywać rękawy i harować tam, gdzie ten sam efekt można by osiągnąć szybciej, łatwiej i przyjemniej. Niszczy poczucie wartości stawiając nie nasz interes jako priorytet aktywności czym jednocześnie rujnuje ostatnie resztki wiary w jakąkolwiek sprawiedliwość. Potrafi zrujnować też życie, odebrać psychiczny dobrostan i przynosi drastyczne skutki – jak w każdym typie toksycznej relacji – jeszcze długo po jej zakończeniu. Jake Breeden, wykładowca biznesu Uniwersytetu Duke oraz Uniwersytetu Południowej Karoliny i autor bestsellerowej książki „Napiwki świętych krów: pozbądź się złych nawyków w pracy, które udają cnoty” opublikował ostatnio artykuł w którym prezentuje siedem grzechów głównych toksycznego zarządzania. Pozwalają nam one uświadomić sobie również te schematy zachowań, które zazwyczaj umykają naszej uwadze lub które już od jakiegoś czasu uznajemy za firmową normę. Zanim jednak przyjrzymy się im bliżej warto podkreślić, że taki schemat interakcji nie zawęża się jedynie do przestrzeni zawodowej, środowiska małej firmy czy też korporacji. Pojawia się wszędzie tam, gdzie nasze relacje definiuje jakakolwiek różnica stratyfikacyjna w kontekście władzy jednej jednostki nad drugą. I to nie koniecznie musi być relacja podwładnego z szefem. Równie dobrze takie zachowania mogą pojawić się w relacji pomiędzy uczniem i nauczycielem, wyznawcą jakiegoś systemu wartości i jego guru, czy pomiędzy dzieckiem, szczególnie tym u progu dorosłości a rodzicem. Pojawiają się również często w tych związkach romantycznych, w których jedna ze stron relacji dysponuje jakimś rodzajem władzy nad drugą: na przykład ekonomicznym, czy wynikającym z emocjonalnego szantażu czy innego rodzaju dominacji. Zatem przyglądając się siedmiu grzechom głównym toksycznego zarządzania sformułowanym przez Breedena miejmy to stale na uwadze i pamiętajmy również, co podaje sam Breeden, że często ludzie władający innymi mogą wykazywać mieszankę zarówno toksycznych, jak i wzmacniających zachowań, tworząc w ten sposób własne unikalne profile, co dodatkowo potrafi uśpić naszą czujność i narazić na dyskomfort.
Pierwszy grzech Breeden nazywa drzwiami obrotowymi, czyli modelem, w którym lider wypowiada mantrę „w dzisiejszych czasach tak trudno znaleźć dobrych ludzi” niejako przerzucając odpowiedzialność za to, że pod jego skrzydłami odbywa się spora rotacja zespołu na zewnątrz i jednocześnie nie chcąc przyjąć do wiadomości faktu, że samo to t iż jego podopieczni szybko się zmieniają może wskazywać, że to z nim, a nie z nimi jest coś nie tak. Drzwi obrotowe to więc cecha, w której lider nie widzi po swojej stronie najmniejszego uchybienia czy powodu do zmiany, a tych, którzy odchodzą lub chcieliby odejść obarcza wszystkimi możliwymi winami i wskazuje ich jako główną i jedyną przyczynę wszelkich niepowodzeń. To osoba, która mówi ja jestem niezmiennie ok, podczas gdy ci wszyscy, którzy przeszli przez moje zarządcze dłonie zawsze i niezmiennie byli nie ok. Drugi grzech został nazwany szczęśliwą rozmową i jest formułowany przez lidera jako polityka otwartych drzwi, w których mimo, że zawsze są otwarte na oścież nikt nigdy nie pojawia się z jakimikolwiek pretensjami czy pomysłem na zmianę. Trochę to przypomina sytem trenera klubu Tęcza Rysia Ochóckiego, który umożliwiał pracownikom nagrywanie swoich wątpliwości na magnetofon i który zapytany o to, czy wobec nagrań z samymi pochlebstwami nie podejrzewa, że pracownicy celowo mu kadzą, rozbrajająco odpowiada: „a po co by mieli?” I od razu wiadomo, że właśnie oto chodzi żeby kadzili, więc orientujemy się, że model drzwi stojących otworem jest wyłącznie pokazowy i stanowi zasłonę dymną za którą skrywa się mściwy łajdak, który nie jest w stanie zaakceptować nawet najmniejszej krytyki. No dobrze, ktoś powie – ale gdzie w tych dwóch pierwszych grzechach toksyczne zachowania? Otóż znajdują się pod spodem każdej takiej postawy, bo tworzą jedynie iluzję dobrego szefa, pod której maską zawsze skrywa się indywidualny wachlarz aluzji, insynuacji, niby żartem puszczanych docinków i przytyków. To rodzaj szefa czy lidera, który wygląda jakby stał z otwartymi ramionami w oczekiwaniu na przytulenie swojego podopiecznego, który doskonale wie, że każde zbliżenie się do tych pozornie otwartych ramion wiąże się z oblepieniem cuchnącą mazią, z której długo nie będzie się można domyć. I już sama świadomość posługiwania się tego typu manipulacjami potrafi nam odebrać energię i siły witalne, bo każe egzystować w środowisku, w którym nieustannie trzeba mieć oczy dookoła głowy, bo nigdy nie wiadomo w jakiej sytuacji i z której strony dostaniemy kuksańca walącego nas centralnie w poczucie wartości czy godność. Trzeci grzech to manipulacja emocjonalna, której przykład Breeden zamieszcza pod postacią okrągłych wypowiedzi w stylu: „Nie jestem pewien, czy reszta zespoły naprawdę rozumie jak to jest ważne, wiec naprawdę się cieszę, że mam w zespole kogoś takiego jak ty, kto to rozumie”. Już wiemy o co chodzi, prawda? To reglamentacja pochlebstw i umizgów przy jednoczesnym szczuciu jednych na drugich. To takie emocjonalne omotanie swojego podopiecznego, by grać w nim poczuciem winy oraz lękiem przed odrzuceniem, by dostać to co się chce. To nieustanna kontrola nie tylko zachowań swoich podwładnych ale również emocji, których doświadczają i taka ich regulacja by nawet im do głowy nie przyszło się sprzymierzyć, zbratać czy zewrzeć szyki. To nieustanne utrzymywanie napięcia, w którym chodzi o podkręcanie i takie regulowanie konfliktu, rywalizacji i konkurencji, by tworzyć swój własny wizerunek ostatniego sprawiedliwego, który jako bezstronny „dobry wujek” jest jedyną osobą, której można zaufać. Przy czym jest dokładnie odwrotnie, bo ten niby dobry wujek, będzie pierwszym, który podłoży nogę, wbije nóż w plecy i oskarży o własną nieudolność czy machloje. Czwarty grzech nazwany został celebracją poświęcenia i wyraża się w mantrze „bardzo wam dziękuję, za to że poświęciliście dodatkowe godziny na pracę w weekend – właśnie takiego poświęcenia tutaj i teraz potrzebujemy”, co z reguły oznacza, że dodatkowe godziny spędzone na pracy są tak naprawdę efektem jej kiepskiej organizacji i służą do utrzymywania stałej kontroli nad zaangażowaniem oraz pozwalają grać rolę demiurga wolnego czasu, którego władza zaczyna wykraczać ponad zakładany wcześniej pułap. Ma na celu zaprogramowanie przekazu – to ode mnie zależy to co robisz ze swoim czasem nie tylko tutaj, ale zawsze i wszędzie. Na piątym miejscu Breeden wymienia tzw. mikrozarządzanie w przebraniu, czyli strategię, w której z jednej strony pozwala się na samodzielne decyzje swojemu podopiecznemu ale jednocześnie warunkuje możliwość ich podjęcia przekonaniem szefa do tego, że są zasadne i słuszne. To tak, jakby z jednej strony dawać komuś wolną rękę ale jednocześnie zastrzegać sobie prawo do akceptacji wszystkich możliwych posunięć włącznie z najdrobniejszymi, co w ofierze w rzeczywistości wywołuje jeszcze większe podporządkowanie i świadomość braku samodzielności, ale co z zewnątrz ma wyglądać na umiejętność delegowania zadań i promowanie autonomii. Szóstym grzechem jest patronujący strażnik, który deklarując rozwój i zmianę w rzeczywistości odrzuca wszystkie pomysły, które mogły by na ten rozwój i zmianę wpłynąć. Breeden podaje tu przykład takiej postawy ubranej w jakże często używane zaklęcie: „wiem, że to dla ciebie zupełnie nowy obszar, więc póki co trzymajmy się dotychczasowych rozwiązań, bo przynajmniej wiemy że one działają, a co do nowych rzeczy to będziemy je wdrażać powoli i ostrożnie.” Przy czym to wdrożenie nie następuje nigdy, bo mogło by zburzyć dotychczasowy układ, w którym nasz toksyczny lider czuje się jak ryba w wodzie. Nie trzeba dodawać, jak tego typu strategia w szybkim czasie jest w stanie uśmiercić wszelką kreatywność. Ostatni grzech nazywany jest teflonowym szefem i generalnie polega na tym, by fiasko swoich pomysłów przypisywać innym, a sukces pomysłów cudzych wyłącznie sobie. Kiedy więc szef wymyśla jakiś nowy projekt, który okazuje się porażką, winni są zawsze inni, a nigdy on sam. Kiedy zaś dany projekt odnosi sukces, to autorem sukcesu obwieszcza wyłącznie siebie niezależnie od tego, jaka była prawda i jak wielu autorów nań pracowało.
Powyższa lista siedmiu grzechów głównych toksycznego zarządzania nie wydaje się kompletna, bo myślę że doświadczenia każdej osoby, która przeżyła przygodę z takim szefem, nauczycielem, mentorem, guru czy rodzicem mogło by ją uzupełnić o kolejne punkty i nie mam pewności czy na pewno skończyło by się na liczbie dwucyfrowej. Ale nie w tym rzecz – otóż lista Breedena pokazuje pewną smutną prawdę: kiedy jedna jednostka zdobywa władzę nad drugą, to w magiczny sposób zdaje się wykazywać tendencję do takich zachowań, które wcześniej sama uznawała za toksyczne, ale które od momentu pozyskania władzy nie wydają się jej już tak destrukcyjne. Bo władza zmienia nie tylko pozycję siedzenia, ale również wynikający z tej nowej pozycji punkt widzenia, z której to perspektywy dużo łatwiej dostrzega się błędy innych niż własne. O czym zawsze warto pamiętać niezależnie do tego jak wysoko się siedzi.
Pozdrawiam